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De l’utilité des sigles pour mieux appréhender l’économie mondiale

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Certains acronymes (BRIC, GAFA, etc.) s’imposent dans l’univers médiatique en mettant en lumière un phénomène incontournable. Preuve de la fragilité des hiérarchies, ils peuvent se faire détrôner rapidement…

En 2001, Jim O’Neill, économiste chez Goldman Sachs, évoque pour la première fois dans une note l’acronyme BRIC. Le concept peut alors sembler farfelu : rassembler sous la même bannière le Brésil, la Russie, I’Inde et la Chine a de quoi surprendre. Ce sont des économies émergentes mais qui diffèrent entre elles : deux démocraties, deux régimes autoritaires, des zones géographiques et des cultures très différentes etc. Pourtant, les années 2000 vont être marquées par le décollage impressionnant des pays émergents. La Chine, entrée dans l’OMC en 2001, va connaître une croissance phénoménale, l’Inde va se faire une place au soleil grâce à la force de sa matière grise (Bangalore). Quant au Brésil et à la Russie, l’envolée des cours des matières premières (la demande chinoise y est pour quelque chose !) va leur apporter des ressources financières conséquentes.

Jim O’Neill avait vu juste : les BRIC sont devenus à la mode dans les salles de marché. En 2008, Etats-Unis et Europe plongent dans la plus grave crise financière depuis 1929. Où se tournent alors les gérants en quête d’opportunités pour leurs clients en panique ? Vers les fonds BRIC pardi ! L’acronyme bricolé par Jim O’Neill s’est ainsi imposé à l’échelle de la planète et pas seulement comme une thématique d’investissement. En 2009, la Russie organise même le premier sommet des BRIC à Ekaterinbourg. Un sommet à quatre qui rassemble 40% de la population mondiale ! En 2011, l’Afrique du Sud deviendra le cinquième membre de ce club prisé (le S de BRICS).

Pourtant, Goldman Sachs a dû fermer son fonds BRIC dès 2015 en le fusionnant avec un fonds plus large dédié aux marchés émergents. Entre temps, d’autres marchés se sont révélés beaucoup plus dynamiques. Entre son pic de 2010 et 2015, le fonds avait perdu 88% de ses encours et près d’un quart de sa valeur. La faute à une Russie et un Brésil plongés dans une profonde récession et à une Chine tombée à moins de 7% de croissance annuelle. Mais la leçon mérite d’être entendue : Goldman Sachs a créé un concept qui s’est imposé dans le débat public parce qu’il décrivait un phénomène incontournable au mitan des années 2000 : le décollage spectaculaire des grandes économies émergentes. Aujourd’hui, plus personne n’ignore les BRIC et la puissance économique et politique de ces pays sur la scène mondiale.

La révolution digitale propice à l’essor des acronymes

La communication « siglée » a de l’avenir. Parce que nous avons besoin de comprendre le monde qui nous entoure, les observateurs de l’économie mondiale ont tout intérêt à essayer de déceler une tendance révélatrice des mutations en cours, si possible avant les autres. La révolution digitale renforce le phénomène car les hiérarchies se modifient à toute vitesse. Le monde entier parle aujourd’hui des GAFA. Ce sigle s’impose comme une évidence : les géants américains Google, Apple, Facebook et Amazon ont pris tellement de place dans nos vies qu’ils sont devenus les symboles de la nouvelle économie et de la domination américaine. Avec Microsoft, le sigle GAFAM a également tendance à s’imposer.

« La communication « siglée » a de l’avenir ! »

Mais là où un sigle triomphe, d’autres apparaissent déjà et précisent certains concepts. Après tout, les GAFA ont connu leur essor dans les années 2000. So old ! Ces leaders incontestables dans leur domaine d’activité ne décrivent pas aussi bien la révolution digitale en cours que les… NATU. En regroupant Netflix, Airbnb, Tesla et Uber, on touche ici à « l’ubérisation » de nos économies, l’essor de la plate-forme ou de l’entreprise sortie de nulle part (ou presque) et qui vient bousculer les grands noms d’un secteur. Maurice Lévy, l’ancien patron de Publicis, avait donné une définition amusante du concept d’ubérisation : « C’est quand on se réveille soudainement et que son métier historique a disparu ». Le tsunami de la révolution digitale chamboule tous les secteurs : Netflix détrône les grandes chaînes de télévision, Airbnb ringardise les chaînes d’hôtel classiques, Telsa change le futur de l’automobile. Enfin, Uber révolutionne le taxi traditionnel.

Les GAFA et les NATU vous laissent sur votre faim ? A Wall Street, on préfère évoquer le parcours tumultueux des FANG… Avec Facebook, Amazon, Netflix et Google, les investisseurs se concentrent plus particulièrement sur l’économie immatérielle, la puissance d’internet. Tesla et Apple restent des concepteurs de produits manufacturés et doivent, par conséquent, obéir à des contraintes globalement différentes même si le périmètre de ces groupes, comme celui des FANG, évolue sans cesse. Néanmoins, chaque acronyme se justifie, se démode et se remplace. La Chine a désormais ses BATX (Baidu, Alibaba, Tencent, et Xiami). Un sigle classique rassemblant les géants de l’internet chinois mais qui résume parfaitement le formidable développement de l’économie chinoise au cours des quinze dernières années. D’un pays producteur de biens manufacturés bas-de-gamme, l’Empire du Milieu (le C de BRIC pour ceux qui ont suivi) dispose aujourd’hui de ses propres GAFA, contrairement à l’Europe incapable de lancer au cours des quinze dernières années ses propres géants de l’internet.

« On attend désormais des sigles positifs qui mettront en avant des leaders européens, les plus belles start-ups du Vieux continent ou quelques pays émergents en plein boom économique »

Souvenez-vous ! Pendant que les GAFA partaient à la conquête du monde, la zone euro s’enfonçait dans la crise au tournant des années 2010. Les grands argentiers européens faisaient la leçon aux pays d’Europe du Sud, réputés trop dépensiers, pas rigoureux. Des journalistes anglo-saxons inventèrent alors le sigle PIIGS pour désigner le Portugal, l’Italie, l’Irlande, la Grèce et l’Espagne. Affreux, vulgaire, indécent ! Bien entendu, mais cet acronyme doublé d’un jeu de mot avait au moins le mérite de mettre en lumière le fossé et le mépris qui existait (qui existe encore) entre une zone euro soi-disant plus vertueuse, au cœur de l’Europe, et des pays périphériques jugés peu fiables. Il est toutefois significatif et triste que l’acronyme européen le plus célèbre soit négatif et renvoie aux malheurs de la zone euro.

On attend désormais des sigles positifs qui mettront en avant des leaders européens, les plus belles start-ups du Vieux continent ou quelques pays émergents en plein boom économique. Un acronyme qui se retient facilement (avec une succession harmonieuse de consonnes et de voyelles) aura toutes les chances de capter l’attention et de s’imposer. Avis aux observateurs éclairés et aux décrypteurs de tendance !


En quelques lettres…
BRIC : Brésil, Russie, Inde et Chine
GAFA : Google, Apple, Facebook et Amazon
NATU : Netflix, Airbnb, Tesla et Uber
FANG : Facebook, Amazon, Netflix et Google
BATX : Baidu, Alibaba, Tencent, et Xiami
PIIGS : Portugal, Italie, Irlande, Grèce et Espagne

 

Par Julien Gautier, consultant éditorial, Agence Fargo

THE UNIQUE NATURE OF LONDON’S FINANCIAL MEDIA LANDSCAPE

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Having a presence in London is as important to financial services companies as ever. So too is media visibility in this market.

London’s financial media landscape is unlike that of any other in the world. Most financial centres host publications that serve their domestic financial markets, e.g. Frankfurt for Germany, Paris for France, Madrid for Spain, New York for the US, Tokyo for Japan and so on. But London’s financial publications are a window onto global finance.

Newspapers and websites with London offices not only cover what is happening in the UK, although there are many that do focus on the domestic market. Several pan-European publications also choose London as their hub, as do publications covering developments across global financial markets.

This reflects London’s unique status as a global hub for finance. Traditionally, London has been seen as a gateway to Europe. It is also conveniently located in the right time zone to keep track of developments in the US and Asia. The English language is obviously an important unifying aspect. Financial players based outside the UK often use English to conduct their business. Relevant media outlets also tend to employ English to communicate what is happening in financial markets to their target audiences.

Brexit means… new communications opportunities

People often ask me: “why London, in the context of the Brexit vote?” The truth is that London will not stop being the world’s major hub for finance overnight—despite competition from other European centres—and it is even less likely that its deeply entrenched financial media landscape will change (for all of the reasons described above). Can you imagine the headquarters of the Financial Times or The Economist uprooting to Paris? Neither can I; though some journalists may wish it would happen.

Our clients recognise this, and that is why they see London as not only an important market for their businesses, but also for them to communicate in.

The Brexit vote has opened up new opportunities for our clients to tell their stories. Many of them are French and pan-European firms, which have hitherto seen only limited media interest from London. This is partly because the expansion of coverage to other markets has been a gradual process for many UK-based publications, particularly in cases where they lack staff on the ground.

Now, more than ever, journalists in London want to hear from financial services companies operating in Paris, Berlin, Frankfurt, Dublin and Luxembourg. Reporters are keen to understand the extent to which firms are actually shifting or expanding their operations to elsewhere in Europe in the wake of the Brexit vote. Many of our clients are ready to dispel the myth that London is somehow no longer attractive. As European fintech and asset management companies in particular will testify, having a presence in London is often a key component of their growth strategy.

Ultra-specialised content

Another distinctive feature of London is that it plays host to a whole range of ultra-specialised financial publications, organised by market segment. No other media market in the world has the diversity of financial publications that London has to offer. Whether your core business is concentrated on structured credit, loans, emerging market debt, infrastructure investment, European or global equities, in London there are publications dedicated solely to coverage of these sub-asset classes.

And just like financial services companies themselves, many publications are organised according to client segments, such as third-party insurance business, pension funds, private banks and high net worth individuals.

Consequently, European financial services firms entering London, or those which are already there but lack visibility, need the support of those who understand this vast media landscape, as well as the sectors of coverage involved.  That’s why Fargo Agency came to London. Our staff, comprised of former financial journalists and PR professionals, act as a bridge between two worlds: the City of London, and what used to be known as ‘Fleet Street’ (home to the media).

By Luisa Porritt, Managing Director, Fargo Agency UK

SOCIÉTÉS DE GESTION : COMMENT CONSTRUIRE VOTRE STRATÉGIE DIGITALE ?

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Aucune société de gestion ne l’ignore plus : au fil des années, le digital est devenu un agent de transformation majeur de tous les compartiments de l’entreprise, dont il interroge parfois jusqu’à l’existence. Parmi les plus impactés figurent en bonne place le marketing et, dans son prolongement, la communication. Soyons clairs, ces innovations ne modifient la nature de la communication, encore moins sa mission. Ce qu’elles apportent, en revanche, c’est un prolongement des outils traditionnels et une démultiplication de leurs potentialités. Si le bouche-à-oreille a toujours existé, les réseaux sociaux permettent à des milliers de bouches de parler en même temps à des milliers d’oreilles. Si la publicité occupe de longue date une large part des plans marketing des sociétés de gestion, le digital fait passer l’achat média d’une logique de masse à des ciblages instantanés et quasiment personnalisés. Si le marketing direct offre déjà la possibilité d’adresser un message directement à un groupe de cibles, les outils de marketing automation conditionnent ces envois à des algorithmes qui en démultiplient l’efficacité et la pertinence.

Mais comment ces innovations technologiques ont-elles pu impacter aussi radicalement les pratiques de communication ? Si elles touchent indistinctement tous les secteurs économiques, les grandes ruptures à l’œuvre entrent toutes en résonnance avec les enjeux propres aux acteurs de la gestion d’actifs. Citons-en quatre.

Désintermédiation

Il y a peu, la communication des sociétés de gestion reposait pour l’essentiel sur des tiers, dont le modèle repose sur la monétisation de leur accès aux cibles finales. Les stratégies de communication consistaient donc à se greffer aux médias, via l’achat d’espace ou les relations presse, ou encore à des rassemblements professionnels, comme des conférences métiers ou des salons de type Patrimonia. Si ces pratiques gardent toute leur pertinence, le digital permet parallèlement aux sociétés de gestion de s’adresser directement à leurs audiences, sans déperdition et sans filtre. Bref, à devenir elles-mêmes des médias. Un impératif particulièrement crucial, à l’heure où les acteurs de la gestion cherchent un moyen d’accéder à la cible finale des épargnants, dont les robo-advisors tentent de systématiser la totalité du parcours client.

 

Individualisation

Cette désintermédiation permet de qualifier les audiences et donc, de granulariser la segmentation des campagnes dans des proportions inédites. Une société de gestion pourra par exemple livrer un point de vue technique sur Solvency 2 aux responsables ALM d’un certain type de mutuelles en envoyant à ces derniers, et à eux-seuls, des contenus qui ont été spécifiquement rédigés dans le but de les rassurer, de les évangéliser ou encore de les convaincre dans le cadre d’un acte de vente. Le constat est similaire du côté des épargnants. La nécessaire « BtoCsation » de la gestion d’actifs oblige les sociétés de gestion à s’adresser aux particuliers sous l’angle de leur besoin patrimonial, et non plus en leur vendant des produits. Or cette approche dite de « mass-customisation » n’est possible que grâce aux capacités de segmentation, voire de quasi-individualisation, qu’offrent les stratégies de marketing digital.

Engagement

Le web est une formidable caisse de résonnance, dont un des intérêts centraux repose sur l’horizontalité et la décentralisation des interactions. En conséquence, chacun des publics de la société de gestion, qu’il soit investisseur, prospect, distributeur, collaborateur, influenceur ou encore partenaire, peut devenir un relais. D’où un potentiel de viralisation des messages inédit jusqu’alors, pour peu qu’il soit maîtrisé dans le cadre d’un plan de communication structuré.

Data

En traçant le parcours des internautes et en compilant tout ce qui est mesurable au moment-même où la règlementation pousse justement les sociétés de gestion à mieux connaitre et profiler leurs clients, le digital permet de mesurer à tout moment le retour sur investissement d’une campagne ou le coût d’acquisition d’un prospect. Mieux, il offre la possibilité d’optimiser et de piloter les dispositifs en quasi-temps réel et donc, d’intégrer une forte dimension tactique aux stratégies de communication.

Pour ces raisons, la question n’est plus de savoir s’il faut mettre en œuvre une stratégie digitale. De toutes façons, qu’elle le veuille ou non, chaque société de gestion a déjà une empreinte digitale, ne serait-ce que via le référencement de son site ou par les messages véhiculés sur les réseaux sociaux à son sujet. La question est plutôt de savoir comment maîtriser cette vie digitale, alors que la profusion d’outils élargit sans cesse le champ des possibles, voire comment tirer profit de ce nouveau paradigme pour devenir encore plus incontournable sur le marché et renforcer davantage sa pénétration.

Les réponses diffèrent évidemment d’une société de gestion à l’autre. Elles dépendent à la fois de leur stratégie, de leur positionnement, de leur histoire ou encore de leur organisation. Toutefois, des bonnes pratiques existent. Eprouvées dans d’autres secteurs, celles-ci peuvent être favorablement adaptées aux spécificités des sociétés de gestion.

CONTENUS : LE NOUVEL HORIZON DES RELATIONS PRESSE

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Les relations presse ont radicalement changé de visage, ces dernières années. En cause, les profondes mutations que subissent les médias depuis plus d’une décennie impactent les agences, dont elles interrogent en retour le rôle. Explications. Jusqu’à un passé encore récent, l’agence était perçue comme un intermédiaire incontournable entre l’entreprise et les médias, ces derniers étant en prise directe avec les différents publics de l’entreprise. Une partie majeure de sa légitimé reposait sur ce rôle.

Mais l’essor des espaces d’influence digitaux a mis à mal ce modèle. D’une part, le journaliste compose désormais avec la concurrence assourdissante d’une myriade d’influenceurs chaque jour plus omniprésents. Cette perte du monopole de l’information est d’autant plus brutale qu’elle s’accompagne d’une fragilisation économique des médias traditionnels et accule ces derniers à redéfinir leur propre modèle. D’autre part, Google et les médias sociaux rendent les journalistes, les nouveaux influenceurs et l’ensemble des autres publics des entreprises facilement identifiables, qualifiables et accessibles pour tous. A la remise en question de la place du journaliste répond donc la remise en cause du rôle des relations médias, dont la digitalisation des pratiques démonétise un des principaux arguments : la proximité avec les journalistes, la valeur du carnet d’adresses, la capacité à mettre en relation des publics a priori éloignés.

Cette mutation ne se limite certes pas aux relations presse. Elle est à replacer dans le cadre plus général de la crise de l’intermédiation dont elle n’est qu’une manifestation. Elle s’apparente notamment à la remise en cause de nombreux autres secteurs dont le rôle, qui consiste à rapprocher une offre et une demande, est mis à mal par la montée en puissance des places de marché (transactions immobilières, courtage, grossistes…).

 

 

Un déplacement de la proposition de valeur des agences

La valeur ajoutée des relations presse s’est donc déplacée. Elle réside moins dans la diffusion auprès d’une base de journalistes, fût-elle qualifiée, d’un newsflow propriétaire rendu moins audible par l’hyper-saturation des espaces de communication, que dans la valorisation d’une expertise, l’affirmation d’un positionnement ou l’orientation d’une influence. Elle consiste autant à diffuser des communiqués pas les canaux traditionnels (emailings, suivis de relances téléphoniques ciblées) qu’à s’immiscer et à interagir dans les espaces de veille des influenceurs (animation de blogs, community management…). Plus qualitatif que quantitatif, moins unilatéral qu’horizontal, leur rôle consiste à émerger du bruit ambiant en émettant une parole différenciante, percutante, non dévaluée.

Comment ? En faisant concorder deux cahiers des charges par nature différents, voire contradictoires. Celui des journalistes, dont le travail consiste désormais à éclairer plus qu’à informer, et celui de l’entreprise, dont la communication répond à des enjeux stratégiques et à un calendrier propres. La matière qui fait concorder ces deux logiques est le contenu, dont l’agence doit faire correspondre une offre (de la part de l’entreprise) et une demande (de la part des médias). En plus de la diffusion, la valeur ajoutée des agences réside donc surtout dans la capacité à formaliser une information en l’interprétant, en lui donnant un sens, en la rendant utile pour les journalistes. Un constat particulièrement prégnant pour les acteurs de services BtoB à forte valeur ajoutée (SSII, consulting, cabinets d’avocats d’affaires…), que l’aridité du newsflow marketing et corporate prive de matière captive à communiquer.

Des agences sommées de se transformer

Pour toutes ces raisons, les agences se transforment. Sommées de produire en circuit court des contenus adaptés à la fois aux besoins des clients et à l’agenda des journalistes, elles sont amenées emprunter des méthodes proches de celles des médias, dont elles requièrent des qualités (réactivité, capacité analytique…), un rôle (l’attaché de presse devient le rédacteur en chef de son client) et des modes d’organisation (veille quotidienne de l’actualité, conférences de rédaction avec le client…) de plus en plus proches. Cette mutation amène d’ailleurs un nombre croissant de journalistes à rejoindre les agences de relations médias, dont ils déplacent la proposition de valeur et redessinent les contours.

Cette mutation ne date certes pas d’hier. Le contenu est au cœur des stratégies de relations presse de longue date et sous de multiples formes. Mais la digitalisation des espaces de communication lui donne une acuité, une urgence et un poids inédits. Il en va de l’avenir, mais aussi de la survie, des agences.

 Par Emmanuel Delarue, Directeur associé de l’agence Fargo

DÉMARCHAGE : CE QUI A VRAIMENT CHANGÉ POUR LES AVOCATS

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Si l’autorisation de la publicité a déjà permis à certains cabinets de systématiser des stratégies de communication, la Loi Hamon va renforcer le poids dans les organisations d’une pratique jusqu’ici entravée, mais qui conditionne l’efficacité de  tout démarchage : le marketing. Les outils existent souvent déjà. Reste à aller au bout des potentialités qu’offrent ces derniers.

On ne l’attendait plus. Il y a trois ans, la Cour de justice européenne rappelait à l’ordre la France, accusée d’entraver la libre concurrence au sein des professions règlementées, en contradiction avec la Directive dite « Services » du 12 décembre 2006. La Loi du 17 mars 2014 relative à la consommation (dite « loi Hamon ») vient de mettre la législation française en conformité avec les recommandations européennes et d’autoriser le démarchage aux cabinets d’avocats. Depuis quelques temps, la possibilité avait été offerte à ces derniers d’opérer des campagnes publicitaires.

En d’autres termes, la sollicitation pouvait donc être collective. Avec l’autorisation du démarchage, la sollicitation peut désormais être individualisée. Cet assouplissement est d’autant plus structurant pour la profession qu’elle rompt avec un cadre particulièrement restrictif en la matière.

La fin d’un flou propice à l’immobilisme

Rupture ? En réalité, il s’agit autant d’une clarification que d’une nouveauté. Jusqu’ici, un cabinet pouvait valoriser collectivement son savoir-faire, mais ne pouvait s’en prévaloir directement auprès d’un justiciable pris isolément. Ce flou offrait un champ très ouvert à l’interprétation et favorisait en retour l’immobilisme. Il conduisait souvent à se cantonner à un effet « réseau » (intuitu personae, bouche-à-oreille…) devenu largement insuffisant dans l’environnement ouvert et ultra-concurrentiel dans lequel les cabinets évoluent désormais. Il n’en est plus rien. L’autorisation du démarchage va permettre d’aller plus librement à la rencontre de la demande, voire de la devancer.

D’où la nécessité d’une connaissance intime et systématisée des prospects, de leurs attentes, de leur réalité économique et de la typologie interne de leurs publics (DG, DAF, DRH, direction des achats, directions opérationnelles, directions juridiques…). Et c’est bien-là que réside la nouveauté.

Si l’autorisation de la publicité a déjà permis à certains cabinets de systématiser leurs démarches de communication à travers des stratégies de marque, ce nouveau cadre légal va renforcer le poids dans les organisations d’une pratique jusqu’ici entravée, mais qui conditionne l’efficacité de tout démarchage : le marketing.

Cette mue génère toutefois des risques bien réels. Le spectre d’une dérive à l’ »américaine », avec la multiplication de cabinets « mercenaires » cherchant à judiciariser à l’extrême la vie économique, semble écarté. L’ensemble de la profession appelle en effet de ses vœux l’affirmation d’un encadrement déontologique ferme des pratiques marketing. Autre écueil : l’écart pourait se creuser entre les gros cabinets, qui peuvent allouer des moyens importants, et les cabinets plus petits, qui n’auraient pas les ressources suffisantes. Là aussi, ce risque est à nuancer.

Des bonnes pratiques du côté des métiers du conseil

Car les conséquences, plus que financières, sont surtout organisationnelles et culturelles. La possibilité nouvelle de démarcher va inciter les cabinets à systématiser encore plus qu’auparavant la segmentation et le ciblage de leur marché, tout en favorisant la formalisation de positionnements orientés clients. De ce point de vue, certaines bonnes pratiques peuvent par exemple être trouvées du côté des autres métiers de conseil, qui présentent souvent leurs offres comme des solutions d’accompagnement transversales et packagées par secteur d’activité (sous l’angle du client, donc), et non pas seulement comme un catalogue linéaire de savoir-faires métier (qui reflète essentiellement l’organisation du cabinet). Les sites web des leaders mondiaux du conseil, comme Deloitte, KPMG ou McKinsey, mais aussi d’un nombre croissant de cabinets d’avocats français, reflètent ainsi la coexistence de ces deux approches. Quant aux petits acteurs, l’efficacité de leurs démarchages tiendra à la redéfinition d’un positionnement de niche sur un segment de marché bien identifié et délimité (à l’inverse des grands acteurs, dont la proposition de valeur réside dans la transversalité et la profondeur des expertises).

D’un point de vue plus opérationnel, les outils existent souvent déjà. Ce que va changer le nouvel environnement règlementaire, c’est de permettre aux cabinets d’aller au bout des potentialités que ces derniers leur offrent. Les invitations à des petits-déjeuners informatifs, qui s’appuient déjà sur une sorte de sollicitation individualisée, sont par nature peu éloignées d’une démarche de marketing direct. De nombreux cabinets ont par ailleurs mis en place des outils de CRM (Customer Relationship Management, qui sont des logiciels de gestion de la relation clients), afin de centraliser les informations clients, voire pour favoriser le cross-selling. Ces derniers peuvent facilement servir à des fins de prospection commerciale et, ici encore, de marketing direct (ciblage, envoi, traçage…).

Autre exemple : chaque cabinet dispose d’ores et déjà d’un site web, a minima destiné à afficher une ou plusieurs expertises. Ne reste plus qu’à décloisonner cet espace propriétaire via l’utilisation plus systématique des médias sociaux. Du fait de leur horizontalité et de leur potentiel de viralisation, ces derniers (Linkedin, Viadeo, Twitter, blogs…) permettent en effet de démarcher dans un univers dématérialisé, ce qui permet d’en démultiplier la portée au moindre coût.

Accompagnement d’une mutation d’ores et déjà engagée des modèles économiques

La nouveauté est donc surtout là. En clarifiant le périmètre du champ des possibles, la Loi Hamon devrait s’accompagner d’un nivellement progressif des usages vers les meilleures pratiques de place, dans un cadre déontologique contraint. Aucune révolution n’est à attendre à court terme (l’autorisation plus ancienne de la publicité ne s’est pas accompagnée d’une inflation des plans médias, loin s’en faut). En revanche, cette nouvelle donne règlementaire devrait accélérer la mutation d’ores et déjà engagée des modèles économiques vers des logiques classiques d’entreprises. Une réalité qui découle davantage du durcissement de l’environnement concurrentiel que du renouvellement d’un cadre règlementaire déjà largement assoupli.

par Emmanuel Delarue

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